Почему у руководителей стартапов есть проблема с миссией и ценностями - и как ее решить

Стремление к небу: как определить миссию и ценности, когда вы начинающий генеральный директор

Шесть советов по выбору великой миссии, плюс что делать, если вы все еще не поняли это правильно

Это был второй раз, когда он обратился за помощью. Но у генерального директора, которого я тренировал, были настоящие проблемы. «Я собираюсь туда-сюда со своей командой, - сказал он, - но мы все еще не можем понять миссию правильно».

Вы можете вообразить давление, которое он чувствует. С тех пор, как в 2009 году Саймон Синек выступил с влиятельной речью на TED, утверждая, что великие лидеры вдохновляют сотрудников и клиентов, начиная не с того, что они делают или как они это делают, а с того, почему - многие основатели стартапа считают, что, если они не могут прийти, они что-то делают неправильно с убедительной формулировкой миссии и сопутствующим набором ценностей.

Это легко увидеть привлекательность. Большие видения и большие амбиции могут привести к большим результатам. Вы пытаетесь упорядочить мировую информацию, сделать ее общедоступной и полезной, и вы создали Google. Вы призываете людей мыслить иначе, и вы создали Apple. Или вы создаете электромобиль, который на самом деле чувствует себя лучше, чем автомобиль, работающий на ископаемом топливе, и вы создали Tesla.

Рынок вознаграждает вас за большое видение

Однажды в 2017 году инвесторы оценили Tesla примерно так же, как General Motors, хотя GM продал в сто раз больше автомобилей.

Тем не менее, большие миссии и сопровождающие их ценности могут легко пойти не так. Объявленная цель Facebook - «дать людям возможность создавать сообщества и сблизить мир» - выглядит менее благочестивой, поскольку мы знаем, что платформа также использовалась для подстрекательства к геноциду в Мьянме.

А еще есть Uber, который объявил одну из своих ценностей «одержимость клиентом» и начал с попытки решить проблему давления на клиентов, чтобы они давали советы водителям такси за дрянное обслуживание. По мере того, как он становился все более мощным, Uber затем проверял свой «коэффициент взятия» у водителей. И когда водители начали жаловаться на то, что они сжимают свои доходы до минимальной заработной платы, компания «решила» эту проблему, вернув чаевые - аккуратный, но циничный способ использовать моральное давление для повышения цен на клиентов, не принимая при этом вину.

Но есть большие риски в объявлении о своей миссии изменить мир.

Существуют также небольшие риски, один из которых заключается в том, что вы можете столкнуться с пустым или неискренним: посмотрите на кривую критику в «Мыльнице» Дэвида Митчелла, когда компании заявляют, что они «увлечены» во всем - от оптимизации налогов до продажи диванов. Лучшим подходом может быть заимствование у аргентинского серийного предпринимателя Мартина Варсавского, который основал телефонную компанию в Испании. Когда его попросили на отраслевой конференции назвать своих крупнейших клиентов - большинство людей в отрасли в то время считали, что важно иметь дело с инвестиционными банками или глобальными консультантами - у него был скромный ответ. «У меня нет крупных клиентов», - сказал он. «У меня просто хорошие клиенты». И он был прав: малые предприятия, которые он обслуживал, были менее требовательными и приносили более высокую прибыль, чем JP Morgans или Accentures в мире.

Так что это значит для вас, если вы запускаете стартап? Во-первых, решите, является ли продукт или услуга, которую вы создаете, именно тем, который, по вашему искреннему убеждению, должен изменить мир, и в десять раз лучше, чем его ближайший заменитель. Если это так, то вы находитесь на рынке для амбициозного заявления о миссии, которое вам будет легко определить, поскольку это станет очевидным из того, как ваш продукт настолько значительно лучше, чем альтернативы.

Если нет, то все еще в порядке. Вы по-прежнему можете создать бизнес высшего класса, который находится на высококонкурентном рынке, но при этом имеет потрясающие продукты, нанимает талантливых людей и обеспечивает обслуживание клиентов, о котором люди хотят рассказать своим друзьям. Подумайте, Amazon, до AWS: независимо от того, была ли его судьба магазином «Все», как называет это интересная книга Брэда Стоуна, компания конкурировала с другими торговцами в каждой категории, где она занималась бизнесом; он просто предоставил услугу, которая была намного лучше - и со временем стала намного, намного лучше.

Что это значит для миссии и ценностей, которые вы должны установить и посвятить себя?

1. Будьте честны и реалистичны.

о том, что у вас есть и к чему вы можете стремиться. Существует слишком много компаний, претендующих на «честность» как наивысшую ценность, которыми на самом деле управляют жуткие шарики, поведение которых задает тон для остальной части организации. Люси Келлауэй, домашняя циничка газеты Financial Times, выступила с памятной лекцией, в которой провела тестирование старших менеджеров различных предприятий и обнаружила, что 19 из 24 респондентов смешали оценки стоимости своих собственных компаний с заявлениями других компаний.

2. Не переоценивайте то, что миссии и ценности могут сделать для бизнеса.

Хотя они в моде, они могут на самом деле отрицательно коррелировать с производительностью. На простом графике Kellaway показал, что, хотя 83 из 100 компаний, входящих в индекс FTSE, имеют отчеты о стоимости, 17, у которых нет ни одной, превзошли остальные на 70% за предыдущие десять лет.

3. Следите за компромиссами.

При выборе ценностей помните, что важнее, чем сами ценности, является компромисс между ними. Вы можете заявить о своем стремлении предоставлять клиентам удивительные услуги, радостно радовать сотрудников и приносить акционерам непревзойденную прибыль. Но что вы делаете, когда у вас не может быть всех трех, а может даже и двух? Один из способов осмыслить ценности вашей компании - представить слайдер между явно не связанными вещами. Что бы вы выбрали: быть более прибыльным или более честным? Быстрее или тщательнее? Добрее или более меритократически?

4. Ранжирование может иметь значение как выбор.

Ричард Брэнсон, например, не ставит клиентов на первое место; при публичном определении своего бизнеса он ставит сотрудников на первое место, а акционеров - на третье. Если у вас есть набор значений, их порядок является наиболее важным: это означает, что, когда сотрудники сталкиваются с трудным решением, они могут посмотреть на список и выбрать результат, который больше всего соответствует верхнему значению, а не второму.

5. Хорошие миссии содержат умные цели.

Речь Джона Кеннеди в 1961 году, в которой утверждалось, что США должны взять на себя обязательство «достичь цели до наступления этого десятилетия, высадить человека на Луну и благополучно вернуть его на Землю», была не просто хорошей риторикой; это было также определенно, измеримо, достижимо, реалистично и ограничено во времени. Вот что делает их умными целями.

6. Сделайте миссию долгосрочной.

Как показывает пример JFK, комментарий Питера Тиля в его книге «Ноль к одному» (из Amazon, США и Великобритании) очень точен: люди обычно переоценивают то, чего они могут достичь за год, но обычно недооценивают то, чего они могут достичь за десять лет.

Мы покупаем еду, исправляем ее и продаем людям.

Итак, что вы будете делать, если вы прошли через определение миссии и ценностей вашей компании - возможно, в десятый раз - и вы все еще не чувствуете, что их прибили?

Что ж, стоит вспомнить однозначный комментарий от знаменитого шеф-повара, которого я цитировал выше. Хорошее исполнение так же важно, как и вдохновляющая миссия. Поэтому вместо того, чтобы тратить слишком много времени на агонию, просто продолжайте и продолжайте строить бизнес. Каждый день спрашивайте себя, как вы можете лучше обслуживать своих клиентов, как вы можете сделать ваш продукт более простым в использовании, как вы можете придумывать идеи, чтобы сделать их жизнь более удобной, о чем ваши конкуренты не думали.

И помните, что часто для больших миссий требуется больше знаний о мире, чем может ожидать стартап на ранней стадии. Форма горного хребта становится видимой только тогда, когда вы поднялись в первые несколько предгорий.

Вот что случилось с генеральным директором, которого я тренировал. Наши обсуждения показали, что из-за давления, связанного с ведением бизнеса, он некоторое время не выходил поговорить со своими клиентами. Внедрение привычки выбирать клиента каждый день или два и звонить ему помогло ему раскрыть некоторые замечательные идеи, которые привели к захватывающей миссии и вдохновляющему набору ценностей.

Обо мне

Я Тим, и я управляю начальным фондом из Лондона, который инвестирует в SAAS, платформы, рынки и инструменты. Я поддержал 50 компаний и сел на 19 советов, а также я тренирую генеральных директоров серий A и B, представленных фирмами VC в Европе, Америке и Азии. Я основал стартап и провел его на IPO на NASDAQ, а до этого работал на The Economist и Financial Times.

Об этой публикации

Уроки стартап-директоров - это серия постов в блоге, в которых освещаются девять наиболее важных навыков, которые я видел у основателей, которые наиболее успешны в масштабировании своих компаний. Если вы хотите прочитать больше о них, пожалуйста, следуйте.

Эта история опубликована в The Startup, крупнейшем издании Medium, посвященном предпринимательству, за которым следят +435 678 человек.

Подпишитесь, чтобы получать наши главные истории здесь.